Nederland lijkt te verloederen
Koningin Beatrix gebruikte in de kerstrede van 2002 de zin: "Nederland lijkt te verloederen." Zij appelleerde hiermee aan een onderbuikgevoel. Voor Nico Baken vielen op dat moment een aantal zaken op hun plaats. Hij heeft het afgelopen decennium een visie ontwikkeld om het tij te keren en acht nu de tijd rijp zijn gedachtegoed over ‘Trans-sectoraal’ denken wereldkundig te maken. Peter Koudstaal zorgt voor een pragmatische vertaalslag naar het bedrijfsleven.

Als we ‘Welvaart’ uitzetten tegen ‘Welzijn’ zien we dat de ‘BV Nederland’ er momenteel nog wel goed vanaf komt. We hebben een relatief hoge welvaart en ook met ons welzijn is het over het algemeen prima gesteld. Het Nederlandse scheepje beweegt zich echter in de verkeerde richting: het vaart in de richting van het nulpunt met minder economische welvaart en een matig afnemend niveau van welzijn. Dat ziet men nu al terug in de maatschappij. De gevoelstemperatuur van onze maatschappij wordt met rasse schreden killer. Wie deze trend wil omkeren zal tot de conclusie komen dat het erg moeilijk is om door middel van verantwoorde maatregelen het welzijn van mensen te verbeteren. Deze ‘zachte’ kant, het welzijn van een maatschappij, blijkt als men daar iets aan wil veranderen erg ‘hard’ en onbuigzaam te zijn. Welvaart is een nodige, maar een niet voldoende voorwaarde voor welzijn. Willen we het scheepje de steven laten wenden naar betere oorden, dan zal in de balans iets moeten gebeuren zowel aan de welvaart als aan het welzijn. Dat kan pas als we beide ‘begrijpen’. Dit betekent inzicht in de factoren die achter beide schuil gaan. Voor welvaart is dat relatief eenvoudig; daar liggen harde, meetbare zaken onder zoals het Bruto Nationaal Product, waarbij het BNP weer wordt opgebouwd door de bijdragen van de diverse sectoren zoals de transport-, energie-, ICT-sector et cetera.

Synergie door ‘Transitieve sectoren’
Men moet weten wat men wil zijn, dat geldt voor een persoon, maar evenzo goed voor een bedrijf (what business do you want to be in?) en voor een samenleving. Dus ook voor de Nederlandse samenleving: Wat willen we nu eigenlijk? Wat is ons ambitieniveau (hard én zacht, economisch en sociaal)? Hierin dient een stuk passie te zitten, wat willen we nou echt, waar willen we voor ‘gaan’! Pas dan kan men erover nadenken hoe het schip te keren. Dat geldt dus op alle niveaus: individueel, bedrijfsmatig, branchegewijs, sectorgewijs en uiteindelijk op nationaal en internationaal niveau. Het is een feit dat de wereld in hoog tempo aan het veranderen is. We worden geconfronteerd met een exponentieel toenemende complexiteit van voortbrengingsketens en een stijgend aantal fouten. Dit heeft alles te maken met het feit dat we intra-sectoraal acteren in een in toenemende mate functioneel gedecomponeerde maatschappij (met annorexia symptomen) waarbij het voor communicatie vereiste zenuwstelsel (zoals een instrumenteel breedband-netwerk) zich niet vernet over de sectoren heen.

Kijk alleen maar eens naar de energiesector. Vroeger kwam het toch zelden voor dat de stroom uit viel. Vandaag de dag zijn er regio’s waar het regelmatig gebeurt om over de recente stroomstoringen in New York en Londen nog maar te zwijgen. Omdat de wereld ingrijpend aan het veranderen is moeten we er anders tegenaan gaan kijken.

Beide heren missen vooral de synergie tussen de verschillende branches en sectoren: Het Nederlands Bruto Nationaal Product is slechts een optelling van de bruto toegevoegde waarden die per sector worden gegenereerd. Zij voorzien dat we aan het einde zijn van een era waarin aan de outsourcing naar monolitische sectoren een einde komt. In die zin dat we geleidelijk aan weten te profiteren van de meerwaarde van verbonden sectoren. Over sectoren heen ontstaan dan opportunities voor besparingen, maar ook compleet nieuwe concepten, diensten en dus nieuwe inkomstenstromen. Diensten met een toegevoegde waarde uit sector A kunnen dan, doordat de verbindingen ontstaan (het zenuwstelsel strekt zich uit), ineens een grote impact hebben op een sector B, of in de infrastructuur van die Sector B of zelfs op de toegevoegde waarde diensten van die Sector B.

Mono- en multi-service sectoren
Het is verstandig om een onderscheid te maken tussen mono- en multi-service sectoren. In mono-service sectoren gaat het om één of een zeer beperkt aantal diensten die door de onderliggende infrastructuur van de sector word(en) geleverd. Denk bijvoorbeeld aan de watersector. Bij multi-service sectoren zien we een spectrum van toegevoegde waarde diensten. De ICT-sector zal door de overgang naar een breedband-omgeving een Multi-service sector worden, want met de transitie van smal- naar breedbandige verbindingen neemt de hoeveel Value Added Services exponentieel toe. De ICT-sector is bovendien een transitieve sector, omdat haar diensten impact zullen hebben op andere sectoren. De ICT-sector is in toenemende mate instrumenteel geworden om letterlijk en figuurlijk de sectoren te gaan verbinden en de Trans-sectorale meerwaarde te laten opbloeien; maar dat moeten we dan wel begrijpen en stimuleren vanuit de ‘droom met passie’ (laat de sectoren als tandwielen op elkaar ingrijpen met een verbindende rol voor de ICT-sector). Kortom wat willen en kunnen we zijn! De onderwijs- en de zorgsector hebben bij uitstek de potentie om zich als Multi-service sector te ontplooien dankzij de Trans-sectorale effecten en opportunities. Wij bevinden ons aan het einde van een S-curve: Mono-service / Intra-sectoraal denken heeft zijn grenzen bereikt. Dat besef moet door gaan dringen. We moeten nu datgene gaan vormgeven wat wij echt willen. Dat doen we door Multi-service / Trans-sectoraal te gaan denken. Doen we dat niet dan vallen we per sector en over het geheel terug en springen we niet naar de volgende S-curve.

Diensten & Infrastructuur
De functies binnen een sector kunnen over het algemeen vereenvoudigd worden tot een twee-lagen model: een Diensten-niveau (Service) en een Infrastructuur-niveau (Infra). Eventueel kunnen hier nog twee lagen aan toegevoegd worden voor Service-control en Infra-control. Het OSI-model is in feite ook gebaseerd op een dergelijke lagenstructuur. Op Diensten-niveau zal Trans-sectoraal denken veel nieuwe combinaties opleveren. Op Infrastructuur-niveau zijn door Trans-sectoraal te denken grote besparingen mogelijk door hergebruik van functionele bouwstenen. Een branche die Trans-sectoraal wil gaan opereren, zou er naar moeten streven om met een minimaal aantal bouwstenen een zo groot mogelijke dienstenruimte op te spannen. Binnen branches heeft men vaak te kampen met veel halffabrikaten. Dat komt omdat men denkt in uitvoeringsvormen. Men moet leren denken op conceptueel niveau. Vervolgens is het zaak om Trans-sectorale bouwstenen te onderkennen of te bouwen (zie verder het kader over onder andere de 7 V's).

Brancheverenigingen kunnen Trans-sectoraal denken bevorderen
De heren zien een belangrijke rol voor de brancheverenigingen weggelegd. (MKB)ondernemers raadplegen bij problemen in de bedrijfsvoering namelijk vooral de adviseurs van de branchevereniging waar zij bij aangesloten zijn. Veel brancheorganisaties hebben helaas de neiging om naar het verleden te kijken want ‘toen was de wereld nog overzichtelijk’. Men dient zich echter te realiseren dat de positie van branche-organisaties momenteel vaak ter discussie staat. In het verleden werden zij gebeld over CAO’s en dergelijke. Tegenwoordig kijkt een ondernemer ook makkelijk op het internet. Brancheorganisaties moeten zich realiseren dat zij in de unieke positie zijn om het Trans-sectoraal denken binnen hun sector te stimuleren. Dat zal ongetwijfeld een positieve uitwerking hebben op de bruto toegevoegde waarde van de betreffende sector. Zo zijn bijvoorbeeld zaken als ‘Tracking & Tracing’ (met behulp van Radio Frequente identificatie labels - RFID’s - waarvan er in 2015 ongeveer 10 miljard in omloop zullen zijn om producten, mensen, dieren en objecten elektronisch te kunnen te herkennen), die in de logistieke wereld al redelijk uitontwikkeld zijn, ook goed bruikbaar in andere sectoren. Bijvoorbeeld om de oorsprong van producten te traceren in een voedselketen. Door Trans-sectoraal te denken kan de Transport en Logistiek sector tot nieuwe vormen van dienstverlening komen in sectoren als onderwijs, landbouw en visserij.

Nationaal Innovatieplatform
Om het Trans-sectorale denken in Nederland op alle vlakken mogelijk te maken zullen ook de ministeries de verkokering terzijde moeten schuiven. Op ministerieel niveau zou het ministerie van Economische Zaken bijvoorbeeld de ervaring rond het ICT-stimuleringsprogramma ‘Nederland gaat digitaal’ kunnen uitwisselen met het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Ook het ministerie van Verkeer en Waterstaat en het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit zouden baat kunnen hebben bij een gelijksoortig ICT-stimuleringsprogramma.

De oprichting van het Nationaal Innovatieplatform, onder voorzitterschap van minister-president Balkenende, is in dat licht een bijzonder positieve ontwikkeling. Vooral omdat daar, naast vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven en de wetenschap ook de ministers van EZ en OC&W daarin zitting hebben. Laten wij hopen dat het Innovatieplatform zich vooral richt op het bereiken van een cultuuromslag waarbij innovatie de drijvende kracht wordt voor een verbeterde concurrentiepositie van Nederland. Dit is mogelijk met een Trans-sectorale aanpak.

Conclusies en aanbevelingen
De Nederlandse economie bevindt zich aan het einde van een S-curve: Mono-service / Intra-sectoraal denken zal via een buigpunt de komende jaren omgezet dienen te worden in Multi-service / Trans-sectoraal denken. Daartoe moet op zowel bedrijfsniveau, brancheniveau, Trans-sectoraal niveau als op nationaal niveau structureel voor een andere aanpak gekozen worden. Branches die succesvol willen zijn in de toekomst moeten op zoek gaan naar tijdelijke samenwerkingsverbanden om op basis van nieuwe Trans-sectorale diensten extra concurrentievoordeel te behalen. Eén en ander gaat niet van zelf. Het is zaak om energie te mobiliseren voor de sprong en de zogenaamde ‘Industrialization of Innovation’.

De huidige toekomstscenario’s per sector zijn niet toereikend meer. De tijd is rijp voor een gecoördineerde visie-ontwikkeling in een gremium zoals het Nationaal Innovatieplatform. Daarin zal ten aanzien van ICT op Trans-sectoraal niveau onder andere nagedacht moeten worden over onderwerpen als de uitrol van echt breedbandig internet (10 tot 100 Mbit per seconde), Open standaarden en Application Service Providing (ASP).

Meer generiek gesteld is het raadzaam dat Nederland zich gaat richten op het expliciteren en structureren van complexe beslissingsprocessen voor strategische innovaties in de onzekere omstandigheden van de huidige economische situatie.

Ontwikkel een visie met passie
Nico Baken heeft in de loop der jaren een set instrumenten ontwikkeld waarmee geïnteresseerde organisaties kunnen komen tot een gedegen strategievorming. Allereerst moet men weten waar men nu staat en een visie ontwikkelen met daarin een stuk passie. Dat kan men doen voor het eigen gezin, een bedrijf, een sector, een land of een internationale regio. Die visie en passie moeten onderbouwd kunnen worden en dienen derhalve een afgeleide te zijn van een hoger aggregatieniveau. Anders is men een dromer. Uiteraard moet die visie verder in de tijd liggen.

Van een visie naar een missie
Op basis van een visie kan een missie gedefinieerd worden. Dit in de vorm van een concrete doelstelling met daaraan gekoppeld een tijdpad. Nico Baken bekijkt aan de hand van zijn ‘Portfolio Checklist’ naar zeven aspecten:

(1) Diensten: welke omzet zouden we wanneer kunnen realiseren?
(2) Techniek: welke investeringen zullen gedaan moeten worden?
(3) Operatie: welke processen zullen we moeten gaan inrichten voor de exploitatie?
(4) Financiën: hoe kan een missie gefinancierd worden?
(5) Besturing: hoe om te gaan met de sturing van een voortbrengingsketen?
(6) Regelgeving: met welke wettelijke restricties krijgen we te maken?
(7) Human Resources: Welke kennis en kunde is nodig?

Men dient zich te realiseren dat men een missie tegenwoordig niet meer alleen kan uitvoeren. Daar is een voortbrengingsketen met samenwerkende bedrijven voor nodig. Als de keten niet werkt, werkt jouw stukje ook niet. Het is daarom aanbevelenswaardig om bij het voorgaande drie aggregatieniveaus van complexiteit in acht te nemen: (I) Trans-portfolio denken: Het niveau van een actor en zijn commerciële- (business), technische- (infrastructuur) en operationele-portfolio; (II) Trans-keten denken: Het niveau van de verzamelde actoren in de keten en (III) Trans-sectoraal denken: Het niveau van diverse sectoren. Doe bij ieder van de eerder genoemde zeven aspect uitspraken op basis van deze drie aggregatieniveaus van complexiteit. Op basis van de zekerheden die hierdoor naar boven komen kan men een degelijke strategie opbouwen. Onzekerheden blijven er altijd. Bij het opstellen van een strategie moeten we echter bepalen hoe granulair we willen zijn.

Nico Baken is zelf erg visueel ingesteld en ziet het proces van strategievorming als volgt (zie ook zijn inaugurele rede). Hij schildert als het ware een film vanuit het ‘nu’ naar de toekomst. Dat wordt een visie met een stuk passie. Daaruit distilleert men een keiharde missie en komen er steeds drie statements bij de zeven aspecten te staan. Op die manier kiest men al een toestandsruimte die er één is uit 2^3x7. Dat is dus al een hele reductie. Dan gaat men de filmstrips tekenen voor de diensten, de techniek en zo voor alle aspecten. Dat worden parallelle films vanuit het nu naar bijvoorbeeld 2010. Als de film op een bepaald moment in de tijd stil wordt gezet krijgt men een plaatje. Dat plaatje kan vertaald worden in een aantal ‘bullets’. Deze bullets worden verhalen en verhalen bevatten hyperlinks. Uncertain events zijn er uiteraard ook nog. Sommige zien we wel aankomen maar daar kennen we de uitkomst nog niet van. Een strategie moet dus voldoende flexibel zijn om met deze onzekerheden om te kunnen gaan.

ABC-recept & Opties voor Opties
Nico Baken heeft de procedure voor het opstellen van een missie gereduceerd tot een ABC-recept. Daarbij komen drie vragen aan de orde. (A) What business are we in? (B) What business do we want to be in? Kortom zoek een missie met een stuk passie. Vervolgens dient men zich af te vragen: hoe komen we van A naar B en moeten we terug redeneren vanuit de toekomst naar het heden (C). Welke weg moeten we kiezen en welke onzekerheden komen we onderweg tegen? Beschrijf daartoe de stapsgewijze veranderingen in markten, diensten, technologie & infrastructuur, processen, concurrentie en regelgeving. De stapgroottes worden gedicteerd door de mijlpalen die onderweg moeten worden gehaald. Nadat men op die manier een toekomstige product/markt-combinatie heeft bepaald, gaat men de business-portfolio omgeven met business-calls en business-puts. Daarme slaat men vier vliegen in één klap: (1) Je dwingt jezelf om je visie heel scherp te krijgen; (2) Je beschermt je huidige portfolio; (3) Je maakt de portfolio agressief in de richting van je missie en (4) Je houdt een stuk flexibiliteit voor onderweg open. Dat is overeenkomstig zoals in de financiële wereld wordt omgegaan met call- en put-opties.

De zeven V’s voor een succesvolle samenwerking
Organisaties die succesvol willen samenwerken binnen een keten, een sector of Trans-sectoraal doen er verstandig aan notie te nemen van de door Nico Baken beschreven ‘Zeven V’s’: (1) Visie: alles valt of staat met een visie. Die vertaaltmen naar een missie. (2) Verstaan: een missie spreekt men af met meerdere partijen, die moeten elkaar goed verstaan. Denk voor de ICT-sector bijvoorbeeld aan het 7-lagen OSI-model. (3) Vertrouwen: om samen een gemeenschappelijk doel te bereiken moet men elkaar vertrouwen. Als versneller voor het verkrijgen van wederzijds vertrouwen ontwikkelde Nico Baken het ‘Waterstad’-spel. Dat geeft deelnemers de mogelijkheid om een gemeenschappelijk doel te ontdekken, empathie voor elkaars rollen te ontwikkelen en te ontdekken wat reële waardeketens zijn. (4) Vergelijken: ga benchmarken met andere branches of over de landsgrenzen heen. (5) Verwezenlijken: hoe gaat men het doel verwezenlijken? (6) Verifiëren: zit die klant wel op ons idee te wachten? Ga de klanteisen verifiëren en (7) Verspreiden: kleinschalig beginnen met een ‘Transitie-arena’, een pilot-project waarbij men Trans-sectoraal te werk gaat met meerdere partijen tegelijk. Dit is de fase van kennisdisseminatie. Gebruik de voorsprong en doe aan kennisdeling om snel draagvlak te creëren.